Derfor reagerer de fleste virksomheder for sent på disruption

Det globale konsulenthuset KPMG konkluderede i en rapport for et par år siden, at 72% af alle verdens CEO’s frygter, at deres forretningsmodel vil blive disruptet. Samtidig hævder strategikonsulenterne hos McKinsey, at hele 94% af de samme CEO’s er utilfredse med de resultater, virksomhedens innovationsindsats kaster af sig. Det er ekstremt bekymrende tal i en verden, hvor innovation i stigende grad er afgørende for virksomheders konkurrenceevne.

Det er dog også en kæmpe mulighed for de virksomheder, der har innovationskraften til at udvikle fremtidens løsninger og forretningsmodeller. I henhold til Blue Trampoline, som jeg selv er en del af, er det kun 7% af alle virksomheder, der har nok innovationskraft til at reagere på disruption. 

Fire årsager til der reageres for sent på disruption

Jeg har arbejdet med innovation i snart tyve år, og har set rigtig mange virksomheder blive udsat for disruption. Og også en hel del, som reagerer alt for sent på truslen fra disruption. Alle kender til eksemplerne om Kodak, Netflix og Nokia, men hvem vil vi tale om på MBA skolerne om ti år? Er det bankerne, detailhandlen eller MBA skolerne selv?

Det er svært at svare på nu – men eksempler vil der være mange af.

Der findes i alt fire årsager til, at virksomheder reagerer for sent på disruption. Jeg vil efter bedste evne forsøge at beskrive dem herunder og med afsæt i konkrete eksempler. Lad os starte med den første.

Man ser ikke disruption komme

Den første årsag til, at mange virksomheder reagerer for sent på disruption er, at man ikke ser den komme. Modsat hvad mange tror, så sker disruption ikke fra den ene dag til den anden. Disruption sker gradvist – og så pludseligt.

Et godt eksempel er Netflix. I mange år var de ikke i nærheden af at være en trussel mod Blockbuster, som de jo senere disruptede. Til det var filmkataloget hos Netflix for dårligt, og hvem gad os købe film per postordre, når man bare kunne hente en meget bedre film i sin lokale Blockbuster butik? 

Men filmkataloget hos Netflix blev bedre og internetforbindelserne hurtigere. Den bevægelse så Blockbuster for sent. Og hvem gad så gå ned i sin Blockbuster butik for at leje en film, når man bare kunne streame den på sit TV?

Skruer vi tiden frem til i dag, så hører jeg mange banker sige, at de ikke frygter fintech bankerne. Argumentet er, at de nye banker kun kan håndtere de mest basale behov, men at kunderne vil skifte til en traditionel bank, når deres økonomi og behov vokser.

Men hvad hvis fintech bankerne udvikler sig med deres kunder? Hvad hvis de ender med det, traditionelle banker kalder for et komplet banksortiment? Hvordan vil de traditionelle banker så klare sig vel vidende, at deres forretningsmodel ofte er ti gange mindre omkostningseffektiv end eksempelvis Nubank og SoFi Technologies?

Kunderne efterspørger ikke noget andet

Henry Ford gentog igen og igen, at havde han spurgt kunderne, hvad de ønskede, så ville de have svaret en hurtigere hest. Sandheden er, at kunder ofte har ligeså få ideer til, hvad de ønsker sig i fremtiden, som de virksomheder, der skal udvikle produkterne. 

Ingen efterspurgte en smartphone, da en ingeniør hos Nokia for første gang præsenterede den for sine chefer. Heller ingen bad om at få flyttet IT i skyen, før Amazon Web Services gav virksomhederne den mulighed, og ingen bad om at kunne bo i fremmede menneskers bolig, før Airbnb udviklede en god løsning til det.

Vejen til noget andet og bedre end det, som kunderne umiddelbart kan forestille sig, er eksperimenter. Virksomheder som Amazon og Alphabet har gjort det til en kernekompetencer at gennemføre små og hurtige eksperimenter, som kan være med til at validere vilde hypoteser. Om Amazon siges det, at de gennemfører 10.000 eksperimenter hvert år. Det vil konkret sige, at de har foretaget 30 eksperimenter bare i dag.

Min erfaring gennem snart tyve år er, at de allerfleste virksomheder eksperimenterer alt for lidt. Dermed risikerer de at gå glip af de ideer og gennembrud, der kan udvide deres strategiske mulighedsrum. Og måske i stedet blive disruptet af dem, der ser eksperimenter som en forudsætning for innovation.

Disruption kræver helt nye kompetencer

Det er ikke let at disrupte. Tal fra den amerikanske branche viser, at det kræver 250 investeringer at ramme én, der giver pengene minimum 50 gange igen. Det er i øvrigt en af grundene til, at de investerer mange små beløb i eksperimenter for så at øge indsatsen, i takt med at de mest kritiske usikkerheder valideres.

En af grundene til, at det er så svært at disrupte det bestående er, at det kræver helt nye kompetencer. Det er derfor også ofte unge virksomheder, der disrupter de gamle. De kommer med de nye kompetencer, som den gamle virksomhed måske første skal bruge år på at udvikle.

Et godt eksempel kommer fra ejendomsmæglerbranchen, hvor amerikanske Opendoor er i gang med at disrupte den måde, man handler bolig på. Frem for en lang, dyr og mentalt udmattende proces med mange fremvisninger, tilbyder Opendoor at købe din bolig. På den måde kan sælger hurtigt komme videre til en ny bolig. Efter Opendoor har overtaget boligen, bruger de måske nogle penge på at lave forbedringer, som vil øge boligens værdi, inden de sælger den videre til en ny ejer med fortjeneste.

Opendoor er en digital født virksomhed, som blandt andet bruger kunstig intelligens til at fastsætte boligernes værdi og omsættelighed. Dette er ikke gængse kompetencer i eksisterende ejendomsmæglerkæder, hvorfor de alt andet lige også vil få svært ved at reagere på den disruption, Opendoor udsætter dem for.

Man er afhængig af den eksisterende forretningsmodel

Den sidste årsag til, at mange virksomheder reagerer for sent på disruption er, at de er afhængige af den eksisterende forretningsmodel. Rigtig mange menneskers private økonomi var afhængig af, at Kodak skulle producere verdens bedste filmruller til evig tid og ejendomsmæglerne hos Century21 er afhængige af en fremtid, hvor der fortsat skal laves fysiske fremvisninger af boliger.

Blockbuster var også afhængige af deres forretningsmodel. 16% af indtægten kom fra bøder til de kunder, som leverede de lejede film for sent tilbage. Derudover kom en stor del af omsætningen fra sodavand, slik og chips. De indtægter ville forsvinde, hvis man tog Netflix’ forretningsmodel til sig.

Der er mange eksempler på virksomheder og brancher, der er blevet afhængige af eksisterende forretningsmodeller. På Folkemødet i sommers var der for eksempel en debat om cryptovaluta og blockchains, som havde hjulpet Nationalbanken til at kigge i retningen af nye teknologier, som kan udvikle fremtidens betalingsinfrastruktur. Debatten påpegede dog også nogle af de udfordringer, der vil være forbundet med en centralbankudstedt digital udgave af kronen. Blandt andet at man risikerer at udkonkurrere de kommercielle banker, da borgere og valutaejere alt andet lige vil have større tillid til Nationalbanken end dem.

Om det er nok til at stoppe udbredelsen af nye betalingsinfrastrukturer eller om vi om nogle år i stedet har set endnu et eksempel på, hvordan man reagerer for sent på disruption, vil kun tiden vise.

Vi investerer i innovative vækstvirksomheder

Hos Horizon3 har vi en baggrund inden for tech og innovation, hvilket naturligvis præger vores investeringsfokus. Vi ejer derfor også aktier i både Nubank, SoFi Technologies og Opendoor, som er nævnt i denne blog. Da vi ikke kender læsernes økonomiske situation, investeringshorisont og risikoprofil, er dette skriv ikke en anbefaling om at købe eller sælge aktier i de tre virksomheder. Vi anbefaler altid, at man laver sin egen due diligence.